מוטיבציה של עובדי הייטק

כידוע לנו עובדי ההייטק מתוגמלים היטב כספית הן ישירות במשכורת והן בתנאי עבודה נוחים. אם זה ארוחות במסעדות שפורחות כפטריות אחר הגשם סביב מרכזי הייטק, אם זה חדרי כושר, אם זה ביטוחי מנהלים ועוד תנאים בסטנדרט אמריקאי. למדנו כבר שאין ארוחות חינם (מלבד גבינה צהובה במלכודת עכברים), וציפיית המעסיקים מאותם עובדים מתוגמלים, הינה תפוקה מלאה פלוס. עובד שאינו נותן מבחינת שעות העבודה ומבחינת ההספק את המירב עלול למצוא עצמו מפוטר מעבודתו. ניתן לומר כי הרבה מאמץ, כסף ומחשבה מוקדשים להעלאת המוטיבציה של עובד ההייטק. והנה חרף זאת, מתעלמים מדבר כה פשוט וכה קריטי העלול לפגוע במוטיבציה של העובדים. למותר לציין כי הפרופיל של עובד הייטק הינו מעל הממוצע הן מבחינה שכלית והן מבחינת כושר עבודה. כך שאין מדובר אך בהעלאת במוטיבציה כמו שמיישמות גננות, בעזרת מדבקות סמיילי או חיזוקים אחרים.

במאמר זה אציג שני מקרים בהם חרף המאמצים הללו לשיפור המוטיבציה ולהשגת תפוקה גבוהה מכל עובד, חלה ירידה בלתי מובנת ביכולות של המהנדסים.

מקרה א'

סיפר לי מטופל שלי שהוא מנהל בחברת הייטק אודות מהנדס שעובד במחלקתו. המהנדס הזה, לדעת המנהל, הוא בחור בעל רמה טכנולוגית גבוהה, בעל תושיה ונכונות השקעה בשעות רבות. הוא, המנהל, היה מאד מרוצה מעבודתו, עד שלפתע פתאום, אותו מהנדס החל מעט להתרשל. על פניו ניכר כי אין הוא נהנה מעבודתו. לא עזר למנהל הנ"ל כל הניסיונות שניסה בהחלפת צוותים ומשימות בתוך המחלקה, המהנדס החל לרדת בתפוקתו. לא עזר גם כשהמהנדס נקרא אל המנהל הזה לשיחה בה הציג בפניו את הבעיה ונאמר לו כי עלולים לפטרו בשל כך. נראה היה למנהל כי משהו הרבה יותר חזק בתוך נפשו של המהנדס מונע ממנו את רמת התיפקוד שיכול לתת. והמנהל פנה אלי מאחר והוא מעריך את המהנדס הזה ואף מחבבו אישית, ונראה לו כי יהיה זה בזבוז לחברה לוותר על כישוריו ושירותיו, דבר שנראה כבלתי נמנע לאור תפקודו. לשאלתי סיפר כי בשל התארגנות וצורך בהתיעלות החברה דירקטורי החברה הורו למנכ"ל לפטר כעשרה אחוז מהעובדים. גיבורנו המהנדס היה בין המועמדים לפיטורין בשל נסיבות כלשהן, למרות שאז היה בתקופת פריחה מוטיבציונית וכולם היללו ושיבחו את עבודתו. כעבור כשבוע רווח למנהל ולמהנדס כשרוע הגזירה עבר למחלקה אחרת. אלא שבניגוד לציפיותיו, אותו מהנדס, תחת שיהיה אסיר תודה על מאמציו הכבירים של המנהל על מנת להשאירו, החל לזלזל יותר ויותר בעבודה. פניו היו מרירות, דיבורו פסימי ובעיקר נראה כי התדלדל מעיין כוחותיו ושוב לא יזם, עבד בהתאם לשעון. והספק עבודתו ירד.

מקרה ב'

מטופל שלי, מהנדס בחברת הייטק, שפנה לטיפול בשל עניינים אחרים לגמרי מענייני עבודה ותעסוקה, סיפר לי יום אחד כי בשל קשיים כלכליים של החברה בה עבד, בצל המשבר הכלכלי הגלובאלי בשנת 2009, הודיעו לו על פיטוריו. ניתנה לו כדת וכדין התראה של חודש בה הוא לא נדרש לבא לעבודה (להיפך, הוא התבקש שלא לבא). כעבור שלושה שבועות, כשבא להסדיר את עזיבתו (מעין "טופס טיולים") ניגש אליו ראש הצוות ביחד עם מנהל המחלקה שלו ואמרו לו כי הם רוצים למשוך את מכתב הפיטורין. ובהגינותם הרבה נאמר למהנדס, המטופל שלי, כי שלוש השבועות בהם שהה בביתו לא יחשבו לו כימי חופשה ואף הגדילו והציעו לו לממש את תכנונו לצאת לחופשה בת חודש בחו"ל. לכאורה, על פניו, הבשורה הייתה משמחת, טיפלו בעניין הן בפיטורין והן במשיכת מכתב הפיטורין, בעדינות ובהתחשבות רבה. וצפוי היה כי המוטיבציה שלו תעלה ותרקיע. כמו שגם היה צפוי שיהיה חדור רצון עז להוכיח למנהליו כי לא טעו בהחלטתם להשיבו. אולם קרה בדיוק הדבר ההפוך. שביעות הרצון של המהנדס מאותה עבודה ירד פלאים. הוא החל לאחר להגיע לעבודה ותפוקת עבודתו, לדבריו, ירדה. כמו כן הוא דיווח על חוסר שביעות רצון ושעמום, מאותה עבודה שאך לפני חודשיים כה הלהיבה אותו. וכעבור חודש הוא הגיש מכתב התפטרות.

במקרה הראשון מאחר ופנה אלי המנהל של העובד, בעצה פשוטה וקלה מאד לביצוע, השתנו פני הדברים מן הקצה לקצה. במקרה השני, עקבתי בצער רב אחרי התהליך שהחל בחברה והסתיים בהתפטרותו של המהנדס, המטופל שלי. על מנת להבהיר את עצתי לאותו מנהל, עלי לתאר עבודת מחקר של פסיכולוג אמריקאי בשם זליגמן, שערך כמה ניסויים מאלפים בשנות השבעים של המאה הקודמת.

במחקריו זליגמן, הניח כלב בתוך כלוב בגודל של חדר. הכלוב היה מחולק לשניים באמצעות מחיצה לא גבוהה, כמו רשת של טניס. לאחר מכן הוא חישמל את ריצפת הכלוב בצד אחד והכלב למד לזנק מעל למחיצה לצד השני. וכך חוזר חלילה. הזרם עבר בריצפה, הכלב למד לעבור במהירות רבה ביותר, יש לציין, לצד השני. לאחר שברור היה כי הכלב למד את העניין, העבירו זרם ברצפת שני חצאי הכלוב. בתחילה הכלב ניסה לעבור מצד לצד. אולם כעבור מספר ניסיונות, הוא הצטנף באחת הפינות, אומלל לחלוטין ולא זז. מה שמעניין שבהמשך גם כשחזרו לתנאי הניסוי הראשונים, כלומר רק צד אחד מחושמל, הכלב לא זז מרבצו. לא התפתה לשחק במשחק האהוב עליו, או לגשת לקערת המזון שלו.

זליגמן קרא לתופעה הזו למידת חוסר אונים. הוא לימד את הכלב להיות חסר אונים. משום שהכלב למד איך בעזרת כוחו הוא מצליח להימלט מהריצפה המחושמלת ואז למרות שהשקיע מאמץ בביצועים מהירים ונועזים בקפיצה מעבר למשוכה, לפתע הבעיה נשארה ועדיין ספג זרם חשמלי (לטובת מי שנכמרו רחמיו על הכלב שידע כי לא מדובר בזרם חשמלי מסכן חיים או פוגע, אלא בחוסר נעימות קלה) מאז אותו ניסוי מרתק, הלכה ונבנתה התיאוריה שנקראת בעברית גם חוסר ישע נרכש. והעניין נבדק גם לגבי בני אדם (לא עם רצפה מחושמלת, אלא בנתינת חידות בלתי פתירות)

למנהל במקרה הראשון, הצעתי כי המהנדס שלו למד להיות חסר אונים. כי הרי היה עובד מעולה, השקיע מאמצים רבים, גילה חריצות, גילה יצירתיות ועוד. ובשל קונסטלציה שאינה קשורה בו הוא עמד להיות מפוטר. כלומר הוא חשב כי ישמור על מקום עבודתו בעזרת מאמציו ויכולותיו והנה חרף המאמצים הוא מועמד לפיטורין. ולכן יש לשוב וללמדו את ההיפך מחוסר ישע נרכש שזה תושיה נרכשת. בשל כך, הצעתי הייתה לתת לאותו עובד את תחושת השליטה שאיבד, בחזרה. ובעזרת אמצעי פשוט כמו לתת לו לבחור בין שני פרויקטים באיזה מהם ירצה לעסוק, תחושת השליטה של אותו עובד חזרה והוא שב לעבוד במלוא התפוקה וזאת למרות שכבר ידע כי חרב הפיטורין אינה מפוקחת לעיתים ולעיתים היא עיוורת למאמציו. אלא שכמו שחוסר האונים הנרכש הוא שינוי תחושתי לא רציונלי, כך גם הבחירה באיזה פרויקט יעסוק עשתה שינוי תחושתי.

לגבי המטופל שלי המהנדס, יכולתי רק לעקוב בצער אחרי ההתנהלות הכושלת במקום עבודתו שהביאה אותו בסופו של דבר להתפטר. יתרה מזו הוא החליט להיות עצמאי ולפתח תוכנות, שלדבריו היו חלומו מאז ומתמיד. ובמונחי המאמר, חיפש את הדרך להשיב לעצמו את תחושת השליטה.

Seligman, M.E.P. (1975). Helplessness: On depression, development, And Death. San Francisco: W.H. Freeman Company.